Андрей Федорив - Маркетолог, основатель независимой креативной компании
Fedoriv.
Известный украинский маркетолог привлек внимание редакции на
конференции Elevate Conference – 2018 историями о визите премьер-министра
Норвегии в киевский район Позняки, о коварном обмане Билла Гейтса, о «мышечной
памяти» состоявшихся бизнесменов и о том, что каждый ребенок обязательно
разбивает лоб, создавая себя. После выступления он рассказал «КЖ» о критериях
лидерства – ответственности, свободе и саморазвитии.
В 2007 году вы стали самым молодым лауреатом премии «След в
рекламе». Как с тех пор изменилось ваше восприятие личного лидерства?
Говоря о лидерстве, я вспоминаю о трех стадиях делегирования.
Первая стадия: вы все делаете сами, никому не доверяете, вы – супергерой и многорукий
монстр. Так прошли мои 90-е. Вторая стадия: вы «отдаете» другим то, в чем вы
слабее.
Например, вы не очень хорошо разбираетесь в сфере финансов,
значит, делегируете ее. Я так работал в 2000-е. Сейчас для меня главный вызов –
делегировать то, что является моим личным USP (Unique selling proposition –
уникальное торговое предложение. – Прим. ред.). Я всегда делал хорошие
презентации, отлично выстраивал взаимоотношения с владельцами бизнесов, креативил.
Для меня лидерство – это создание культуры компании, при которой мои люди будут
все делать лучше, чем я. Но речь идет не об авторитаризме и не о четком
управлении. Моя компания сможет развиваться только тогда, когда лидером буду не
я, а мои коллеги. Сейчас я над этим осознанно работаю. Мы исповедуем простую
философию: человек должен пользоваться обеими сторонами медали – свободой и
ответственностью. Как ни парадоксально, чтобы стать лидером, нужно принять обе эти
грани. Многие сопротивляются, потому что не хотят ответственности или боятся
свободы. Готовность принять неограниченную ответственность в обмен на
безграничную свободу – это истинное лидерство.
Как контролировать второй этап делегирования, ведь человек
может ошибиться или схитрить?
Он обязательно ошибется, но мы же говорим о предприятиях.
Когда работает 10, 20, 50 человек, вы точно будете знать, как их
проконтролировать. Мне нравится вдохновлять, но без контроля ничего не
работает. Многие процессы автоматизированы, и вы видите, когда что-то не так.
Как вы относитесь к появлению новых лидеров в вашей
компании? Нет ли профессиональной ревности?
Лидерство – это вдохновение других лидеров. Вы даете им
свободу, принимая их несовершенство. У нас в компании есть полностью счастливые
клиенты, в том числе крупные, с которыми я не
знаком. Это действительно круто. Раньше ведь как было?
Только меня нет – появляются проблемы. Сейчас это позади. Да, есть некий magic
touch («волшебный пендель». – Прим. ред.) – подправил, увидел, обсудил, и тогда
движемся дальше.
Лидерство – это врожденное качество?
Нет, точно не врожденное. Сколько раз я читал биографии
великих людей, где говорится, что они были лидерами с самого детства! Но когда
вспоминаю свои школьные годы, то я никогда таким не был: я сидел на первой
парте из-за плохого зрения, был младшим в классе много лет и не могу сказать, чтобы
вокруг меня кто-то объединялся. Нет, я был обычным. Потом появились интересы,
которые стали моей страстью: экономика, журналистика, маркетинг. Страсть
привлекает других людей. Если вы чем-то горите, на этот огонь слетаются другие.
И сам человек меняется. Сейчас я совсем не тот, каким был
семь лет назад. Случилось многое, что меня сильно изменило. Но и за десять лет
до этого я был другим. «Если вы никак не менялись с 15 до 75 лет, то вы зря прожили
жизнь», – так сказал кто-то из великих.
Как в детях воспитать желание быть лидером?
Возможно ли это?
Лидерство означает не руководство компанией, а управление
собой, своими страхами и слабостями
Самое главное в воспитании – дать право на ошибку и
взросление за счет собственных ошибок. Я не знаю, можно ли воспитать лидера, но
точно знаю, что тепличные условия детям создавать нельзя.
Ребенок должен научиться решать проблемы самостоятельно.
Если он стремится быть лидером, потому что хочет больше свободы и готов платить
за нее большей ответственностью, – пусть будет.
Если же ребенку не хочется быть лидером, то в этом нет
ничего плохого – просто другой путь.
Все зависит от задач, которые человек перед собой поставил.
Лидерство вызвано амбициями и является единственным способом их реализации.
На самом деле лидерство означает не руководство компанией, а
управление собой, своими страхами и слабостями.
Как личная ответственность ограничивает вашу свободу? Не
существует свободы без ответственности. Если у меня 75 подчиненных в основном
бизнесе, а также работа в других проектах и четверо детей в семье, я не схожу с
ума. Я мог бы выйти на сцену и волноваться, что с одним ребенком в школе что-то
случилось, у другого что-то стряслось... Но ведь вы принимаете мир таким, какой
он есть, и радуетесь ему, несмотря ни на что. У меня нет той свободы, как если
бы в 23 года у меня было $100 млн на счету и я мог бы потратить 5–7 лет на
удовольствие от обучения. Но у меня есть другие опции: например, полететь с
дочкой на отдых в разгар бизнес-сезона. Вы принимаете решение, делаете выбор.
Если «это не я, так начальник сказал», то вы всегда можете уволиться, если «эта
компания плохая» – можете закрыть ее, найти другую или создать хорошую, вы даже
можете сменить сферу деятельности. Как отец четверых детей вы не можете ездить на
скорости 200 км/час – вот пример ограничения свободы.
Есть множество других способов получить заряд адреналина и
не подвергать жизнь опасности. Открытие офиса в Берлине, например. Мы много над
этим работаем и серьезно рискуем. А вдруг у нас не получится?! Всегда можно
найти альтернативный источник для получения ярких эмоций.
Что вам дало обучение в Harward Business School?
Это не было обучение в привычном смысле слова – всего лишь
курс. Если коротко, то я получил уверенность, что у нас в стране, в компании и
во мне лично есть достаточно из того, что мы можем предложить развитым рынкам.
Важно этого не стесняться. В следующем году рассчитываю продолжить на более
длинной, трехлетней программе для собственников бизнеса.
Легко ли вам нарабатывать новое? В какой-то момент мы
обнаружили, что являемся большой компанией. И теперь нам нужны иные инструменты
управления. Этому сейчас и учимся – как сохранить нашу культуру, управляя десятками
проектов и разрабатывая новые продукты. Это и есть наработка нового.
От чего вы успешно отказались?
Некоторые изменения происходят органично, естественно. Но
порой приходится в себе что-то «пропалывать», как на огороде, или делегировать,
если это возможно. Все книги об успехе и стартапах, по сути, написаны о работе
над собой. Но, по моим наблюдениям, проигрывают те, у кого не хватает силы воли
себя «мучить». Я, например, очень неидеален. Я смог победить в себе некоторые
характеристики, связанные с самоорганизацией, а спорт не победил. Если
упрощать, вы можете разделить свою жизнь надвое: собираете камни и
разбрасываете. Сначала напитываетесь информацией, впечатлениями, людьми,
которые вас вдохновляют, у которых вы учитесь. Потом понимаете: «я готов» – и
прыгаете. Когда прыгнули, то поняли, что совсем не готовы, но назад дороги нет,
и нужно воспитывать себя на ходу.